其實 OKR （ Objective & Key Results, 目標與關鍵結果）已經行之有年，並非全新的東西，被廣泛運用於 Google 、 Intel 等大型企業，比 KPI （ Key Performance Indicator, 關鍵績效指標）更具體明確，非常適合用來制訂年度計畫和策略規劃，是一種溝通、檢討、調整、協商、共識的工具。
於是 2020 年的歲末年終（ 2020/12/22 ），報名參加了 Inside 主編李柏鋒（鋒哥）的 OKR 課程，在課堂上學習和演練了正確的知識和心法，這樣在落實 OKR 的時候才不會偏離原理太多。而且非常幸運的是，課堂上還有孫治華老師共同指導，幫忙點出 O 和 KR 的盲點與瓶頸。
先說明一下什麼叫做偏離原理呢？舉我在課程結束後，私下詢問鋒哥的問題為例：「 OKR 是不是只能夠用來訂遠大的目標呢？」鋒哥回覆：「是的，一般例行公事我們就不用 OKR ，反正本來就要做。」這是導入 OKR 時的誤解之一，誤以為可以把待辦事項清單（ TODO List ）塞入 OKR 表格裡。
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如何制訂目標？
實際上， OKR 的 O 必須是比較遠大一點的目標，這點務必牢記在心，直覺想到的都不是目標，要遠大一點，有野心，要邊做邊反思的才是目標。此外，目標要自己能掌握，而且分階段執行。只是損益兩平的不是好目標。
所以目標首先必須可行，再者必須顯而易見（ Why，為什麼做？），成功時必須提供明確的價值（ What，做些什麼？）。套用 SMART 方法，最好加上截止期限。例如：在 2021 年底前，成為微軟官方認證的 MVP 技術專家（按：老爹也真的在 2021 年 11 月實現了這個目標，笑）。
接著我又問：「通常是訂 3~5 年這種長遠的目標嗎？」鋒哥回覆：「不是的，通常短，例如一季，邊做邊調整。」也就是說，目標可以隨時甚至頻繁地修改。此外，個人通常比公司容易導入，因為沒有組織障礙，公司有太多的繁文縟節和例行公事。
最後我問：「一定只能夠有 3 個目標，每個目標 3 個關鍵結果嗎？」鋒哥回覆：「當然也不是，可以是 3~5 個，但是每個人的能力和精力有限，所以我們只挑最重要的 3 個目標來規劃。」
如何制訂關鍵結果？
回到 OKR 的 KR ，也就是關鍵結果。制訂的過程，儼然就是量化企圖心的過程。必須具體，而且兼顧量與質。表達可衡量的里程碑，描述結果，絕對不能夠像例行公事。應該出現完成、公佈、成為等具有實質意義的動詞，使用「提升」和「減少」，而非「優化」這種模稜兩可的詞彙，也不要用「很好」、「很棒」等華麗卻無法量化的形容詞。
舉例來說，假使我的目標是「在 2021 年底前，成為微軟官方認證的 MVP 技術專家」，那麼比較差的 KR 可能會這麼寫：
- 在部落格發表文章
- 舉辦開發者小聚
- 在技術年會發表專題演講
一般的 KR 可能會這麼寫：
- 在部落格發表 36 篇文章（老師點評，每月一篇才 12 篇不夠野心 XD ）
- 舉辦 6 場開發者小聚
- 在 2 場技術年會發表專題演講
出色的 KR 可能會這麼寫：
- 在部落格發表 36 篇文章，每篇文章按讚數 ﹥ 50
- 舉辦 6 場開發者小聚，每場人數 ﹥ 20
- 在 2 場技術年會發表專題演講，每場聽眾 ﹥ 50
OKR成功的關鍵
談到 OKR 的成功關鍵，定期的進度追蹤很重要。大約一季一次，每次花上 2 個小時。找個朋友或同事或上司進行對話，由主要執行者講話，擔任導師的那端給予回饋和讚揚。
實務上，會針對 KR 進行評分，完成度介於 0 到 1 之間，並非一定要達到滿分 1 分，理想值為 0.6~0.7 分，太低代表執行績效有問題，太高則代表目標不夠野心。此外，檢討也並非針對人，而是共同討論，可能是環境或目標出了問題。務必牢記在心， OKR 是一種「溝通」工具。
鋒哥的簡報裡，還推薦了很多本好書。
- 《OKR：做最重要的事》：經典，但不好運用。
- 《33張圖秒懂OKR：Google人才培訓主管用圖解掌握執行OKR最常見的七大關鍵，高效改革體質、精準達標》：實務看這本。
- 《Goals！沒有目標，你哪裡都到不了：12步驟解決你人生、職場、家庭、社交的魯蛇焦慮》：學習設定目標就看這本。
- 《解放員工90%潛力的1對1溝通術：來自日本雅虎成功經驗！》：如何追蹤和溝通OKR可以看這本。
補充商業思維學院的年度目標設定技巧
個人版
除了傳統的 OKR 衡量指標之外，還可以再多做兩件事，就是「盤點資源」和「行動細則」。
「盤點資源」可以知道自己有什麼、缺什麼，有什麼，就善用（例如資金、技術、人脈），缺什麼，就找人幫忙（例如無法早起，就設鬧鐘或請家人叫醒）。
「行動細則」是達成關鍵結果中間的步驟和過程，當然行動細則越詳盡，關鍵結果也就越可能達成，而且以短週期行動來取代長週期行動，也就是敏捷的概念。
企業版
除了個人目標之外，企業是以獨立個體方式存在的，有時甚至肩負了好幾個家庭的責任，所以策略上自然與個人稍有不同。根據商業思維學院 Gipi 院長的建議，身為創業者、經營者、大老闆、小微商家，至少有四個層次的構面需要思考，由上而下展開，分別是：財務構面、客戶構面、流程構面、學習成長。反過來，由下而上則是支撐的力量。
具體而言，所謂的「財務構面」，是指為了達成年度目標，在財務上設定的目標，常見的包括：增加營收、擴張規模、改善成本結構、增加資產利用率。
所謂的「客戶構面」，是指對客戶的價值主張，畢竟市場上的替代方案和競爭商品那麼多，客戶為什麼要選擇你呢？可能的客戶價值主張包括：提供更具有競爭力的價格、更優良的品質、更親便的服務取得方式、更多元的產品與服務選擇性、更多且好用的功能、提供更優質與友善的服務、發展合作夥伴關係、更清晰的品牌價值。
所謂的「流程構面」，是指為了達到財務與客戶目標，我們必須要調整、建立與優化哪些流程。例如為了強化對客戶的服務，可能需要把貨物的配送時間從 24 小時縮短到 12 小時，此時就需要調整內外部流程，包括內部的撿貨、包裝，以及外部的配送。
所謂的「學習成長」，是指組織是否已經具備做好上述事情該具備的能力呢？我們的員工、主管、老闆自己，是否具備足夠的專業知識與技能？包括：員工需不需要要培訓？關鍵人才需不需要招募？組織架構需不需要調整？團隊文化需不需要重塑？
結語
話說下了課的當天，鋒哥的臉書貼文串裡，孫志華老師的留言也提到， OKR 的書籍不是拿來看的，難怪自我己在看書的時候也覺得很難導入， XD 。
現在，我們已經知道 OKR 的 O 要夠遠大有野心、 KR 是量化結果的描述，絕非只是例行公事的待辦清單列表， 60%~70% 是理想的完成度。想消滅待辦清單，就要用其他消滅待辦簽單的方法。此外 OKR 也是一種聚焦工具，幫助專注在最重要的事情上。
那麼就讓我們從制訂 3 個目標，每個目標 3 個關鍵結果開始吧！也別忘了定期與導師溝通、檢討、調整喔。